Plan de acción de SMU

"Hay desafíos comerciales y operacionales enormes –terminar de integrar 60 cadenas es algo único, precisamente por la crisis que se vivió el año pasado, principalmente financiera”. El desenlace del proceso que partió hace tres años con la adquisición de Unimarc por CorpGroup y que siguió con una ambiciosa expansión vía compras que encumbró a SMU como el tercer actor de la industria, para entrar desde 2012 en una espiral de problemas a todo nivel que detonaron consecuencias como las pérdidas por casi USD$ 1.000 millones de dolares al cierre del ejercicio pasado.

Una encrucijada que en la compañía atribuyen a cuatro errores principales: crecimiento inorgánico acompañado de una inversión sobredimensionada, altos niveles de costos, una estructura corporativa pesada y la capacidad de integrar eficientemente la expansión alcanzada por el conglomerado.

Concepción, una de las zonas del país más emblemáticas para SMU, tanto por la rápida expansión tras la fusión que protagonizó en 2011 con Supermercados del Sur y la compra de cadenas regionales, como por el posterior ajuste que demandó la reestructuración en curso. “El caso dé la VIII Región es un buen ejemplo de lo que nos pasó el año pasado en el sentido de cómo el fuerte crecimiento inorgánico de la compañía implicó una superposición de locales, lo que nos llevó a tener que cerrar algunos de ellos, al igual que en otras zonas del país”.

Ahora, basado en las buenas noticias recibidas del balance del período enero–marzo recién pasado, se destaca a la VIII Región como “un muy buen ejemplo de los nuevos aires que se estan tomando, con los resultados obtenidos de las medidas adoptadas en 2013, principalmente en reducción de gastos y el importante crecimiento en ventas, donde el mes de abril no fue la excepción”.

Por eso, SMU califica al trimestre que inició el ejercicio 2014 como el “primero de la recuperación” definida en su plan trianual 2014-2016, cuyos grandes objetivos son retomar los números azules y lograr un Ebitda en torno a 5% al final de ese período. “Las expectativas se ven buenas, la gente está yendo a nuestros locales, pero quedan varios trimestres más para ir mostrando y manteniendo, por lo que seguimos trabajando mes a mes”.



LA OFENSIVA OPERACIONAL

Si bien los ojos del mercado están puestos en los avances y el cumplimiento de los compromisos de dos de sus tres pilares estratégicos –la reducción de costos y la reestructuración financiera, que tiene pendiente la amortización de deuda por CLP$ 40 mil millones este año–, en SMU destacan los avances en el eje operacional y comercial.

La punta de lanza es el crecimiento de 5,5% en las ventas equivalentes de Unimarc a marzo recién pasado, coronando cuatro trimestres consecutivos en alza. En gestión operativa, el índice de disponibilidad de productos en sala, o in stock, se ubicó en un 95% a nivel de SMU en marzo pasado, muy por encima de su promedio de 90% o del 85% que arrojó en su peor momento. Y en productividad, destaca el alza de 40% en las ventas por jornada equivalente.

Se atribuye a un trabajo interno de “capturar aquellas cosas que dependen en un 100% de SMU, fundamentalmente en los costos. La frase es: "No nos preocupemos de la competencia, sino de nuestra propia incompetencia". Se requiere mirar la casa hacia adentro, donde están las grandes oportunidades, no obstante la deuda pendiente en ventas por metro cuadrado (m2), cuyo monto de CLP$ 255 mil por m2 sigue detrás de sus principales competidores.

En la cruzada por potenciar la eficiencia operacional, se debe enfatizar que “el foco principal de la compañía es, por lejos, rentabilizar la cadena de abastecimiento”, un objetivo que se resume así: el producto adecuado puesto en la góndola, en la cantidad, precio y exhibición correctos.

La estrategia está plasmada en el proyecto RENCA: Rentabilización de la Cadena de Abastecimiento. “La rentabilización pasa por reducir días de inventario y mejorar la disponibilidad de recursos en la góndola. Básicamente, estamos con acciones de reducir gastos por la vía de incorporar mejores procesos”.

La columna vertebral para este objetivo es la reestructuración del sistema de centros de distribución de SMU, con un plan que redujo los complejos a nivel nacional de diez a ocho, pero tres nuevos recintos en Concepción, Puerto Montt y Antofagasta. “Este año SMU esta abriendo tres nuevos centros de distribución y cerrando otros. En definitiva, son menos centros, pero más grandes y modernos”, sobre la red que incluye también las ciudades de La Serena, Coquimbo, Santiago, Coyhaique y Punta Arenas.

Junto con acciones en reducción de gastos como la renegociación de contratos con proveedores de servicios, materiales de seguridad, aseo, electricidad, gas, etc., el plan en el ámbito de la gestión de recursos humanos apunta a establecer mallas horarias para dotar a los supermercados de la cantidad correcta de personas, de acuerdo a los tiempos de visita de los dientes.

“Es un proceso de uso común en la industria y que tienen sus principales competidores. SMU esta  en una etapa anterior, por lo que ahora esta en plena implementación de ese proceso, que apunta a una mayor productividad de su personal y mejorar las ventas por jornada equivalente”, detalla el ejecutivo.



EL NUEVO ESTILO SMU

Tras la crisis que enfrentó SMU, parte del equipo estaba mirando Perú, Construmart y los temas de tipo financiero, por lo cual el hecho de focalizamos en Chile y en distribución de alimentos cambió absolutamente la manera de mirar la compañía. Lo segundo, se trata de una clara estrategia multiformato especializado, con un gerente de la división Unimarc separado completamente de la división mayorista, un equipo de OK Market y otro de Telemercado, con equipos muy sólidos con un promedio de, al menos, 15 años en la industria de supermercados, por lo que existe una gran especialización”, argumenta Gálvez.

SMU tiene presencia en el formato de supermercados tradicionales con Unimarc, en el segmento mayorista con Alvi y Mayorista 10, en tiendas de conveniencia con OK Market y en ventas online con Telemercados. La mirada multiformato a la operación comercial de estas filiales apunta a copar todos los segmentos socioeconómicos y satisfacer los distintos hábitos de compra de alimentos, tanto en términos de tipo de consumidor –familias, comerciantes, instituciones, etc–, como de hábitos de compra: abastecimiento (básicamente adquisiciones mensuales y quincenales), reposición (rutina y relleno habituales en los segmentos de carne, fruta y verdura) y de emergencia o conveniencia.

Pese a su definición como marca transversal que apunta a todos los segmentos, Unimarc se había quedado atrás en la competencia por las ventas mensuales y quincenales y su participación se había concentrado más en reposición y relleno. “Salimos a recuperar la venta de abastecimiento y ése es el gran logro del primer trimestre gracias a fuertes promociones y el apoyo de los proveedores”.

Mayorista 10 su posicionamiento en comerciantes y consumidores finales de menores ingresos, fundamentalmente en abastecimiento apostando a la compra y descuento por volumen. Similar es la orientación de Alvi, que también tiene una importante cuota de relleno de los almaceneros a lo largo del mes. OK Market apunta a la emergencia y necesidades como café y comida al paso, mientras Telemercado está en el nicho de dientes de altos ingresos con ticket promedio de compra de una o dos veces al mes por internet.

Con esta multiplicidad de formatos, uno de los grandes desafios es potenciar las sinergias, objetivo para el cual SMU acaba de crear una gerencia de eficiencia operacional, la cual está a cargo de Gustavo Braun. “Además de su estructura hacia el cliente, nuestra estrategia multiformato busca las sinergias que puedan compartir de cara hacia adentro. Y a las gerencias comercial y de logística únicas, ahora se suma la gerencia de eficiencia operacional”.



LAS CLAVES DE LA ESTRATEGIA REGIONAL

A la organización operacional en función de los perfiles socioeconómicos de los clientes y sus decisiones de compra, SMU incorporó en Unimarc la dimensión local a través de una estructura regional, con un total de siete gerentes, para entender “mejor las necesidades de cada grupo de consumidores y desarrollar herramientas de gestión en decisiones como el surtido de los locales y la relación con los proveedores”.

Para armonizar esta autonomía regional con la exigencia de aumentar la eficiencia de los procesos, Unimarc considera en su sistema de gestión central de los surtidos a nivel nacional –organizado en 12 dusters definidos por distintos tamaños de sala y niveles socioeconómicos–, el espacio necesario para que cada gerente regional incorpore su mix de productos locales con una metodología estándar. A esto se suma un conjunto de herramientas asociadas a precios y promociones locales.

Estas políticas están alineadas a la ofensiva general de Unimarc en materia de campañas, entre ellas “Los Inseparables” y su oferta de packs de productos, la “Operación CLP$ 990″ y el descuento del 70% en la segunda unidad. “Para SMU la estratégica es muy fuerte en los temas promocionales, y eso es lo que estamos haciendo este año con éxito en venta y gran apoyo de proveedores”.

Es que luego de los problemas de pagos que trizaron la relación entre SMU y sus proveedores a inicios de 2013, destaca que tras los acuerdos alcanzados en marzo de ese año, “SMU paso a obtener mejores condiciones comerciales. Ellos se han–portado muy bien con nosotros desde hace más de un año y el primer trimestre de este ejercicio el apoyo ya fue mucho mayor”.



LOS TEMAS PENDIENTES DEL AJUSTE Y EL PLAN FINANCIERO

El duro ajuste operativo aplicado en el último trimestre del año pasado contempló la desvinculación del 20% del personal y la reducción del 10% de los locales de menor rentabilidad, con un total de 70 establecimientos.

A cinco meses del inicio de esos recortes, el saldo hasta ahora es de 47 locales cerrados. Y si bien los restantes establecimientos se encuentran bajo evaluación, se aclara que “no están previstos cierres masivos como los que se hiso un par de veces en 2013″. Tras la implementación de medidas de reducción de gastos, el crecimiento en los ingresos por ventas y las mejores negociaciones cerradas con los proveedores, buena parte de los locales en vías de cierre ha cambiado su situación.

‘Ahora vienen mejoras de tipo gradual, en un proceso dinámico y de permanente evaluación con sintonía fina, y de intentar mejorar los resultados de la compañía con pequeños ajustes consistentes y permanentes en el tiempo”.

En una señal de austeridad y ahorro, la empresa mantiene su decisión de trasladar su sede corporativa. Un paso en esta línea la dieron a inicios de este mes con la entrega de dos de los siete pisos que tiene SMU en el edificio corporativo del grupo en Nueva Las Condes, la primera fase del objetivo de reubicación. “Es parte del proceso de reducción de gente y de negociar la salida de esa ubicación.

Básicamente, SMU sigue evaluando dos opciones: irse a al centro de distribución en Lo Aguirre (junto a la Ruta 68 antes del túnel Lo Prado), lo cual significa construir –por lo que no se va a concretar en 2014– y la otra es moverse a las oficinas instaladas en La Florida, Ñuñoa, Quilicura y el sector de Mapocho, lo cual es más ejecutable este año. 

El. tercer pilar del plan trianual 2014–2016 es el fortalecimiento financiero que partió el año pasado con el aumento de capital y la renegociación con los bancos, para luego sumar un programa de venta de activos no estratégicos, cuyo principal objetivo es financiar la amortización de la deuda con los bancos, que este año suma del orden de CLP$ 40 mil millones. Tras la enajenación de Dipac, está pendiente la venta del 40% de los supermercados Montserrat, la cadena Construmart y la firma Mayorsa en Perú, operaciones respecto de las cuales no se han registrado novedades.

“SMU avanza al ritmo propio de este tipo transacciones. En el caso de Construmart, los esfuerzos apuntan a seguir trabajando para que ocurra antes de que termine el segundo trimestre, en la medida que el precio sea satisfactorio para nosotros. En Montserrat, los plazos son más lentos, diría que pensando en antes de fin de año. No hay gran apuro ni desesperación por vender activos estratégicos”.

Sobre la eventualidad de que el proceso de venta exceda los plazos de cumplimiento con los bancos, “No nos vamos a apurar en perjuicio de un buen precio. Los activos tienen un valor, esto no es un remate o una liquidación”.

Y si estos procesos llegan a buen puerto, SMU diseña un plan B. “Efectivamente, estamos evaluando opciones en caso de que no se nos den algunos de los planes. Es parte de lo que tenemos que ver a nivel del directorio. Pero no hay un plan B concreto aprobado, y seguimos trabajando en la venta de esos activos estratégicos”.